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聚能量稳根基促调整朱家河矿党委书记李晓炜
定目标狠抓煤质成本朱家河矿经营副矿长仪瑞亮
我们老矿区产能不高，人员包袱重，煤炭质量偏低，外销难等一系列难题都成为威胁企业生死存亡的因素。我们必须消除“等、靠、要”思想，只为增盈想办法，不为亏损找理由，主动作为，从成本控制、人力资源管理、生产技术管理和安全管理等方面积极谋划，形成统一思想、凝心聚力、共同担当的良好氛围。
按照公司“一减一增四调整”的工作思路，我们抓好四个方面的结构调整：一按照人均1000吨/年的任务目标，下大力气优化人员结构，降本增效；二加快生产布局调整，以四采为主采，以五采为辅采，提高单产单进水平，形成集中生产的局面。重新树立煤质意识，按照“源头调整、过程控制、结果把关”的顺序依次提升；三工资结构调整，打破平均主义，所有工资奖金实行“三挂钩”（和生产任务、经营效益、安全成果挂钩），达到一线、二线和地面2：1.5：1的工资结构；四在生产系统调整上，从大处着眼小处着手，以集中生产为引导，从通风、设备、运输供用电系统和供排水系统等方面进行优化，大胆应用新工艺、新技术和新设备，把成本降下来，努力实现全年盈亏持平的经营目标。
路子有了，方向明了，目标定了，下一步就要看如何去落实。
一要认清形势，积极应对。树立长期过紧日子的思想，在提振精神、坚定信心、凝心聚力、共谋发展中，为助力企业发展提供精神动力和群众基础；二要解放思想，更新观念。墨守成规只能是死路一条，必须突破陈旧的惯性思维，打破禁锢的条条框框，市场“洗牌”，我们“洗脑”，在职工中大力开展形势任务教育，把当前煤炭行业面临的严峻形势、企业面临的困难和稳定发展的有利条件给职工讲明、讲足，形成“迎接挑战要靠自己，没有救世主，越困难越要追求卓越，越困难越要勇于担当”的共识；三要创新管理，实现增效。以精细化管理为支撑，加强过程控制，推动成本责任管理向区队、班组和岗位延伸，逐步建立以市场为导向的成本倒逼机制；四要坚守“红线”意识，实现本质安全。通过安全反思，分析出哪些是触碰“红线”的问题，下一步如何整改，什么时间完成，从而引导大家什么能干、什么不能干、什么必须干；五要牢固树立文化兴企、文化铸魂的理念，贯彻落实蒲白“实”文化，传播好声音，激发正能量。
我矿要在公司增盈减亏和结构调整的改革中起模范带头作用。
在提高煤质方面：充分发挥矿、科室、区队、班组四级煤质管理网络的职能作用，将煤质管理指标层层分解到区队、班组乃至岗位，细算煤质收益帐；在生产工艺、原煤洗选、装车等环节，抓好事前、事中、事后质量管理；采掘工作面遇地质构造带均制定专项措施处理，严格管理放顶煤，监控运输线，避免矸石、工作面杂物、废弃材料等流入运煤系统；加强煤炭采制化验，每三天对井下各采区及地面进行采样，及时通报化验结果。
在成本控制方面：加强可控成本费用项目管理。全过程监控材料管理，下达材料考核指标，对审批、领用、监督、追加、回收、复用、奖惩等做流程管理；实行内部承包考核，将考核指标分解、细化，实行材料工资一绳捆；区队材料建立交接台账，每月对班组奖罚兑现；加强材料回收复用;实施“费用控制卡”管理制度，压缩期间费用。
在优化人员结构方面：引入工资竞争机制，提高工效。全面推行兼岗、合岗、并岗、走岗管理模式,做到岗闲人不闲；加大奖罚力度，将工效完成与职工入井津贴、区队标准化结构工资、安全结构工资挂钩考核；辅助区队全面实行间接计件工资；工资分配权限下放到区队、班组;根据定编定员情况，在辅助区队、带兵科室、机关科室实行工资总额包干，增人不增资，减人不减资。
