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西固煤业截止7月底，吨煤完全成本192.2元，较上年同期降低了52.9元；较计划257.8元，降低了65.5元。这得益于今年“管理效益提升年”的管理挖潜增效，重点突出“管理”和“效益”，抓住安全基础、成本管理、生产系统优化、煤质销售、结构调整等五个节点，从管理角度挖掘潜能，促进管理增效，在复杂的煤炭市场中“危”中谋“机”。
提炼形成“1245”安全模式。该公司结合十余年的安全管理经验，凝结成西煤特色的“1245”安全管理模式。年初以来，公司通过向干部职工宣贯“1245”模式，把大家司空见惯的工作内容重新进行标准化规范，使矿井建设安全质量标准化不断升级，达到了中煤工业协会审核的国家一级标准。同时通过加强基层、基础、基本功的“三基”建设和卓越团队建设，以制度落实的管控保障职能、安全宣教的人文关怀职能、职工维权的逆向监督职能、群防群治的多网互动职能为载体，实现科技装备、事故预防、安全监管、隐患排查、闭环整改“五个”到位，管理模式的强力推行和深入实践，确保安全防线，奋力实现安全生产5000天。
成本管理“分线”落实。该公司制定专门出台了《生产成本管理考核办法》、《专项资金计划管理办法》、《工资奖金管理办法》、《基本建设项目管理办法》、《物资采购供应管理暂行办法》、《销售管理办法》等11项管理制度，从成本管理、资金管理、项目管理、物资管理、销售管理等方面扎扎实实进行考核落实。在成本管理工作中，他们全面实行“分线管理”，以生产线为基础，以运输线为龙头，以经营线为中心，既相对独立，又互为依托。生产线以生产技术部、机电科、通防科为生产基础，以综采队、采煤队、机电队、掘进队为基本生产单元，以调度室为指挥枢纽，以安全科为安全监督主体。生产、安全、调度形成矿井经营基础，是经营支撑点，也是关键点。运输线以皮带队、运输队为主体形成井下传送运输枢纽，以运销科为主体，形成地面销售为龙头，井下、地面运输为矿井经营大动脉。经营线是经营信息汇集反馈、控制中心，由财务科、人力资源部、供应科组成。财务科负责对经济指标进行分解、考核、兑现，主动及时分析经营中存在的问题，提出解决问题方案；人力资源部负责定员定编、工资费用、工资指标、员工培训；供应科负责全矿材料、设备采供、比价管理业务。
优化“三大”系统。该公司今年首先以“降耗节支”目标为出发点，在不影响井下安全运输的前提下，对22510皮带巷运输系统进行优化。其次根据生产接续实际，通过优化21采区通风系统，从用电、用工、日常维检方面大大降低了费用支出。再次，针对井下22510综采工作面和22508下巷掘进工作面先后出现含水发育现象、原排水系统不能满足排水需求的制约问题，公司利用22505原轨道巷地势低洼的优势，设置排水仓及沉淀池，形成22采区排水系统，便于淤泥（煤）的及时清理，保证了水泵的正常使用，各工作面的出水有相应采区水仓应对，有效解决了22采区的排水问题。
提质拓销保利润。该公司从六个方面对煤质进行专项治理：一是从源头上通过加强煤层调整，减少破矸量、矸石充填老空、分拣矸石三种途径，杜绝矸石混入煤中；二是在采掘、皮带、运输队严格执行“三拣四不上”原则、煤质和工资挂钩、分装分运等制度，从运输环节上减少矸石混入煤质，以提高煤炭发热值；三是坚持每周两次煤质采样制度，及时化验，准确掌握井下煤质信息，采取相应措施稳定煤质；四是加强地面平台溜子矸石分拣工作，把煤矸石含量降到最少；五是实行混煤、块煤分类销售，提高销售收入；六是根据煤质情况及客户要求，科学配装，合理调度，保障煤炭销售。在拓宽销售渠道上，既保持现有汽运销售，又增加铁路运销量，提高煤炭价格，实现销售环节效益最大化。
全面实行“三个”调整。根据矿业公司人员、工资、产品、生产系统全面大调整的要求，他们立足当前实际谋求长远，重点做好三个方面的调整：生产系统调整按照“一井一区一面”生产规划，逐步撤销掘一队、采煤队编制；调整工资结构按照一线、辅助、地面工资比例2：1.5：1的标准，向生产一线倾斜；调人员结构整，通过压缩并逐步辞退临时工、解除长期不上班人员劳动关系、严格定员定编等举措，将人员缩减到600人以下，实现减员增效。
抱定信心不泄气，坚持发展不停滞，优良作风不懈怠，管理挖潜求发展。西固煤业管理挖潜的举措，以《经济运行总体方案》和十一项管理制度为准绳，以生产方案设计为核心，以劳动组织管理为突破口，以各种费用控制为抓手，实现矿业公司下达的盈利2000万元的目标任务。
